Uyanis
New member
Oda sessizleşti.
Kimse hemen cevap vermedi.
Çünkü para, çalışma motivasyonunun güçlü unsurlarından biri olsa da tek unsur değildir.
Takdir edilmek, gelişmek, işin anlamlı olduğunu düşünmek, adil bir yöneticiyle çalışmak ve iş güvencesine sahip olmak da çalışma deneyimini etkiler.
OECD, performansa bağlı ücretlerin bazı koşullarda çalışan motivasyonunu ve kuruma bağlılığı destekleyebileceğini; fakat etkilerin tasarıma göre ciddi biçimde değişebildiğini belirtiyor. Performansın ölçülmesinin zor olduğu işlerde veya çalışanların içsel motivasyonunun önemli olduğu görevlerde yanlış tasarım ters etki yaratabiliyor.
Selin bunu şöyle anlattı:
“Prim, çalışanın tek motivasyonu olursa sistem kırılganlaşır. Ama yaptığı işin sonucunu görünür kılan adil bir ödül mekanizması olursa anlamlı hale gelir.”
Murat hemen sordu:
“Peki adil prim sistemi nasıl anlaşılır?”
Selin tahtaya dört kelime yazdı:
Açıklık. Ölçülebilirlik. Ulaşılabilirlik. Tutarlılık.
Çalışan primin nasıl hesaplandığını anlayamıyorsa sorun vardır.
Hedef ulaşılması imkânsız bir seviyedeyse sorun vardır.
Aynı performansa farklı çalışanlara farklı uygulama yapılıyorsa sorun vardır.
Kurallar ay ortasında değişiyorsa yine sorun vardır.
ILO da ücret hesaplama sistemlerinde şeffaflığın ve ödemenin nasıl hesaplandığının çalışan tarafından anlaşılabilir olmasının önemini vurguluyor.
Bölüm 6: Prim Sisteminin Görünmeyen Bedeli
Bir süre sonra şirketin satışları yükseldi.
Ama başka bir şey de yükselmişti:
Stres.
Çalışanlar ay sonlarına doğru daha fazla baskı hissediyordu.
Bazıları müşterilere gereğinden fazla ürün satmaya çalışıyor, bazıları gelecek ayın satışını bu aya çekiyordu.
Sonra müşteri şikâyetleri gelmeye başladı.
Derya bu tabloyu yönetime götürdü.
“Satış hedefimiz yükseldi ama müşteri ilişkilerimiz zayıflıyor.”
Murat raporları inceledi.
“Bu ay satış hedefini yüzde 115 gerçekleştirmişiz.”
Derya cevap verdi:
“Evet. Ama müşteri tekrar satın alma oranımız düşmüş.”
İşte o gün şirket prim sistemine yeni bir kriter eklemeye karar verdi:
Satış + kalite + müşteri devamlılığı.
Artık çalışan yalnızca satış yaptığında değil, sürdürülebilir bir müşteri ilişkisi kurduğunda da ödüllendirilecekti.
Bu yaklaşım, prim sistemlerinin neden çok boyutlu tasarlanabildiğini gösteriyordu.
Örneğin bir satış ekibinde şöyle bir model düşünülebilir:
Toplam Prim = Satış Performansı + Kalite Performansı + Müşteri Memnuniyeti
Üretimde:
Toplam Prim = Üretim Miktarı + Kalite + İş Güvenliği
Ekip çalışmasının önemli olduğu bir şirkette:
Toplam Prim = Bireysel Performans + Ekip Performansı
Burada önemli olan formülün kendisi değil, şirketin neyi teşvik ettiğidir.
Çünkü çalışan çoğu zaman sistemin söylediğini yapar.
Sistem “daha fazla” diyorsa daha fazla üretir.
Sistem “daha kaliteli” diyorsa kaliteye yönelir.
Sistem “müşteriyi koru” diyorsa ilişkiye yatırım yapar.
Bölüm 7: Prim Bordroda Görünür, Ama Hikâyesi Çok Daha Önce Başlar
Ay sonunda Murat bordrosuna baktı.
Sabit maaşı vardı.
Üzerine prim eklenmişti.
Ama artık o rakama farklı bakıyordu.
Çünkü primin yalnızca muhasebe bölümünde hesaplanan bir sayı olmadığını anlamıştı.
Prim, ay boyunca verilen kararların sonucuydu.
Hangi müşteriye zaman ayırdığı…
Hangi ürünü sattığı…
Hedefini nasıl planladığı…
Ekibiyle ne kadar iş birliği yaptığı…
Müşterinin sorununu çözüp çözmediği…
Hatta bazı durumlarda hangi davranışların şirket tarafından ödüllendirildiği…
Hepsi sonunda o rakamın içine giriyordu.
Derya da aynı bordroya bakıp başka bir şey düşündü:
“Bir insanın emeğini tamamen parayla ölçmek mümkün mü?”
Selin'in cevabı kısa oldu:
“Hayır. Ama adil bir sistem, emeğin belirli sonuçlarını görünür ve ölçülebilir hale getirebilir.”
Belki de prim sisteminin en doğru tanımı budur.
Prim, emeğin tamamının fiyatı değil; önceden belirlenmiş performans sonuçlarına verilen değişken bir ödüldür.
Bölüm 8: Peki İyi Bir Prim Sistemi Nasıl Olmalı?
Hikâyenin sonunda üçü bir toplantı yapıp kendi “adil prim sistemi” kontrol listesini hazırladı.
Birinci soru:
Çalışan primin nasıl hesaplandığını anlayabiliyor mu?
İkinci soru:
Hedef gerçekten çalışanın etkileyebileceği bir şey mi?
Üçüncü soru:
Sistem yalnızca miktarı mı, yoksa kaliteyi de ödüllendiriyor mu?
Dördüncü soru:
Bireysel başarı kadar ekip başarısı da gerektiğinde dikkate alınıyor mu?
Beşinci soru:
Prim hedefi uğruna müşteriye, çalışana veya iş güvenliğine zarar verecek davranışlar teşvik ediliyor mu?
Altıncı soru:
Kurallar dönem içinde keyfî biçimde değiştiriliyor mu?
Yedinci soru:
Çalışan bordrosuna baktığında priminin nereden geldiğini anlayabiliyor mu?
Sekizinci soru:
Başarının tanımı sadece satış mı, yoksa sürdürülebilir sonuç mu?
İyi bir prim sistemi bu soruların tamamına cevap verebilmelidir.
OECD'nin performansa bağlı ücret çalışmalarında da hedeflerin açık olması, performansın adil ve güvenilir biçimde ölçülmesi ve sistemin çalışanlar tarafından meşru görülmesi kritik unsurlar arasında değerlendiriliyor.
Son Bölüm: Bordrodaki Rakamdan Daha Büyük Bir Şey
Aradan birkaç ay geçti.
Murat hâlâ rakamlarla çalışıyordu.
Derya hâlâ müşterilerin hikâyelerini dinliyordu.
Selin ise ikisinin yöntemlerini aynı tabloda birleştirmeye çalışıyordu.
Bir gün Murat Derya'ya şöyle dedi:
“Senin müşteri ilişkileri yaklaşımın olmasa benim hesaplarımın bir kısmı boşa çıkacaktı.”
Derya güldü.
“Senin stratejik planların olmasa benim kurduğum ilişkilerin bir kısmı da satışa dönüşmeyecekti.”
Selin uzaktan onları dinliyordu.
Sonra yanlarına gelip şöyle söyledi:
“İşte prim sisteminin bize öğretmesi gereken şey bu. Başarı tek bir davranıştan oluşmuyor.”
Bu cümle hikâyenin belki de en önemli noktasıydı.
Çünkü çalışma hayatında bazen erkeklerden daha rekabetçi, kadınlardan daha empatik olmaları beklenebiliyor. Oysa gerçek iş yaşamı bu kadar keskin çizgilere sahip değil. Bir erkek çok güçlü ilişki kurabilir. Bir kadın son derece stratejik olabilir. Bir erkek ekip içinde uzlaştırıcı rol üstlenebilir. Bir kadın en zor ticari pazarlığı başarıyla yönetebilir.
İnsanı cinsiyetinden önce deneyimi, karakteri, eğitimi, içinde bulunduğu kurum kültürü ve üstlendiği rol şekillendirir.
Bu nedenle iyi bir prim sistemi de çalışanları kalıplara sokmak yerine farklı güçlü yönlerin ortaya çıkabileceği bir alan yaratmalıdır.
Bir çalışanın çözüm üretme becerisi ile başka bir çalışanın insanları bir araya getirme becerisi aynı hedefe hizmet edebilir.
Biri yolu hesaplar.
Diğeri yolda kimlerin olduğunu hatırlatır.
Ve bazen şirketin gerçekten ihtiyacı olan şey, bu iki bakışın aynı masada buluşmasıdır.
Prim sistemi bu açıdan yalnızca “ne kadar para alacağım?” sorusunun cevabı değildir.
Aynı zamanda şirketin çalışanlarına sorduğu bir sorudur:
“Senin hangi katkını değerli görüyoruz?”
İyi tasarlanmış bir sistem bu soruya açık, ölçülebilir ve adil bir cevap verir.
Kötü tasarlanmış bir sistem ise çalışanları yalnızca rakamların peşinden koşturur.
Aradaki fark, bordroda birkaç satır gibi görünür.
Ama iş hayatında bazen o birkaç satır, insanların nasıl çalışacağını, neye önem vereceğini ve birbirleriyle nasıl ilişki kuracağını belirleyecek kadar güçlüdür.
Şimdi asıl soru size kalsın:
Sizin çalıştığınız yerde prim sistemi varsa, gerçekten başarıyı mı ödüllendiriyor; yoksa sadece ölçülmesi kolay olanı mı?
Ve daha önemlisi:
Prim hedefi yarın değişseydi, bugün yaptığınız işlerin hangisini yine aynı şekilde yapardınız?
Belki de bir prim sistemini anlamanın en iyi yolu, bordrodaki son rakama değil, o rakama ulaşana kadar verilen kararlara bakmaktır.
Çünkü rakam ay sonunda ortaya çıkar.
Ama prim sisteminin gerçek hikâyesi, çok daha önce başlar.
Kaynak notu: Performansa bağlı ücret ve teşvik sistemlerinin tasarımı, avantajları ve riskleri için OECD'nin performansa bağlı ücret çalışmaları; parça başı ücret ve ücret şeffaflığı için Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO); toplumsal cinsiyet ve müzakere davranışlarının bağlama göre değişebileceğine ilişkin değerlendirmeler için American Psychological Association (APA) kaynaklarından yararlanılmıştır.
Prim hesabını bordro örneğiyle netleştir
Prim türlerini kısa bir tabloda karşılaştır
Kimse hemen cevap vermedi.
Çünkü para, çalışma motivasyonunun güçlü unsurlarından biri olsa da tek unsur değildir.
Takdir edilmek, gelişmek, işin anlamlı olduğunu düşünmek, adil bir yöneticiyle çalışmak ve iş güvencesine sahip olmak da çalışma deneyimini etkiler.
OECD, performansa bağlı ücretlerin bazı koşullarda çalışan motivasyonunu ve kuruma bağlılığı destekleyebileceğini; fakat etkilerin tasarıma göre ciddi biçimde değişebildiğini belirtiyor. Performansın ölçülmesinin zor olduğu işlerde veya çalışanların içsel motivasyonunun önemli olduğu görevlerde yanlış tasarım ters etki yaratabiliyor.
Selin bunu şöyle anlattı:
“Prim, çalışanın tek motivasyonu olursa sistem kırılganlaşır. Ama yaptığı işin sonucunu görünür kılan adil bir ödül mekanizması olursa anlamlı hale gelir.”
Murat hemen sordu:
“Peki adil prim sistemi nasıl anlaşılır?”
Selin tahtaya dört kelime yazdı:
Açıklık. Ölçülebilirlik. Ulaşılabilirlik. Tutarlılık.
Çalışan primin nasıl hesaplandığını anlayamıyorsa sorun vardır.
Hedef ulaşılması imkânsız bir seviyedeyse sorun vardır.
Aynı performansa farklı çalışanlara farklı uygulama yapılıyorsa sorun vardır.
Kurallar ay ortasında değişiyorsa yine sorun vardır.
ILO da ücret hesaplama sistemlerinde şeffaflığın ve ödemenin nasıl hesaplandığının çalışan tarafından anlaşılabilir olmasının önemini vurguluyor.
Bölüm 6: Prim Sisteminin Görünmeyen Bedeli
Bir süre sonra şirketin satışları yükseldi.
Ama başka bir şey de yükselmişti:
Stres.
Çalışanlar ay sonlarına doğru daha fazla baskı hissediyordu.
Bazıları müşterilere gereğinden fazla ürün satmaya çalışıyor, bazıları gelecek ayın satışını bu aya çekiyordu.
Sonra müşteri şikâyetleri gelmeye başladı.
Derya bu tabloyu yönetime götürdü.
“Satış hedefimiz yükseldi ama müşteri ilişkilerimiz zayıflıyor.”
Murat raporları inceledi.
“Bu ay satış hedefini yüzde 115 gerçekleştirmişiz.”
Derya cevap verdi:
“Evet. Ama müşteri tekrar satın alma oranımız düşmüş.”
İşte o gün şirket prim sistemine yeni bir kriter eklemeye karar verdi:
Satış + kalite + müşteri devamlılığı.
Artık çalışan yalnızca satış yaptığında değil, sürdürülebilir bir müşteri ilişkisi kurduğunda da ödüllendirilecekti.
Bu yaklaşım, prim sistemlerinin neden çok boyutlu tasarlanabildiğini gösteriyordu.
Örneğin bir satış ekibinde şöyle bir model düşünülebilir:
Toplam Prim = Satış Performansı + Kalite Performansı + Müşteri Memnuniyeti
Üretimde:
Toplam Prim = Üretim Miktarı + Kalite + İş Güvenliği
Ekip çalışmasının önemli olduğu bir şirkette:
Toplam Prim = Bireysel Performans + Ekip Performansı
Burada önemli olan formülün kendisi değil, şirketin neyi teşvik ettiğidir.
Çünkü çalışan çoğu zaman sistemin söylediğini yapar.
Sistem “daha fazla” diyorsa daha fazla üretir.
Sistem “daha kaliteli” diyorsa kaliteye yönelir.
Sistem “müşteriyi koru” diyorsa ilişkiye yatırım yapar.
Bölüm 7: Prim Bordroda Görünür, Ama Hikâyesi Çok Daha Önce Başlar
Ay sonunda Murat bordrosuna baktı.
Sabit maaşı vardı.
Üzerine prim eklenmişti.
Ama artık o rakama farklı bakıyordu.
Çünkü primin yalnızca muhasebe bölümünde hesaplanan bir sayı olmadığını anlamıştı.
Prim, ay boyunca verilen kararların sonucuydu.
Hangi müşteriye zaman ayırdığı…
Hangi ürünü sattığı…
Hedefini nasıl planladığı…
Ekibiyle ne kadar iş birliği yaptığı…
Müşterinin sorununu çözüp çözmediği…
Hatta bazı durumlarda hangi davranışların şirket tarafından ödüllendirildiği…
Hepsi sonunda o rakamın içine giriyordu.
Derya da aynı bordroya bakıp başka bir şey düşündü:
“Bir insanın emeğini tamamen parayla ölçmek mümkün mü?”
Selin'in cevabı kısa oldu:
“Hayır. Ama adil bir sistem, emeğin belirli sonuçlarını görünür ve ölçülebilir hale getirebilir.”
Belki de prim sisteminin en doğru tanımı budur.
Prim, emeğin tamamının fiyatı değil; önceden belirlenmiş performans sonuçlarına verilen değişken bir ödüldür.
Bölüm 8: Peki İyi Bir Prim Sistemi Nasıl Olmalı?
Hikâyenin sonunda üçü bir toplantı yapıp kendi “adil prim sistemi” kontrol listesini hazırladı.
Birinci soru:
Çalışan primin nasıl hesaplandığını anlayabiliyor mu?
İkinci soru:
Hedef gerçekten çalışanın etkileyebileceği bir şey mi?
Üçüncü soru:
Sistem yalnızca miktarı mı, yoksa kaliteyi de ödüllendiriyor mu?
Dördüncü soru:
Bireysel başarı kadar ekip başarısı da gerektiğinde dikkate alınıyor mu?
Beşinci soru:
Prim hedefi uğruna müşteriye, çalışana veya iş güvenliğine zarar verecek davranışlar teşvik ediliyor mu?
Altıncı soru:
Kurallar dönem içinde keyfî biçimde değiştiriliyor mu?
Yedinci soru:
Çalışan bordrosuna baktığında priminin nereden geldiğini anlayabiliyor mu?
Sekizinci soru:
Başarının tanımı sadece satış mı, yoksa sürdürülebilir sonuç mu?
İyi bir prim sistemi bu soruların tamamına cevap verebilmelidir.
OECD'nin performansa bağlı ücret çalışmalarında da hedeflerin açık olması, performansın adil ve güvenilir biçimde ölçülmesi ve sistemin çalışanlar tarafından meşru görülmesi kritik unsurlar arasında değerlendiriliyor.
Son Bölüm: Bordrodaki Rakamdan Daha Büyük Bir Şey
Aradan birkaç ay geçti.
Murat hâlâ rakamlarla çalışıyordu.
Derya hâlâ müşterilerin hikâyelerini dinliyordu.
Selin ise ikisinin yöntemlerini aynı tabloda birleştirmeye çalışıyordu.
Bir gün Murat Derya'ya şöyle dedi:
“Senin müşteri ilişkileri yaklaşımın olmasa benim hesaplarımın bir kısmı boşa çıkacaktı.”
Derya güldü.
“Senin stratejik planların olmasa benim kurduğum ilişkilerin bir kısmı da satışa dönüşmeyecekti.”
Selin uzaktan onları dinliyordu.
Sonra yanlarına gelip şöyle söyledi:
“İşte prim sisteminin bize öğretmesi gereken şey bu. Başarı tek bir davranıştan oluşmuyor.”
Bu cümle hikâyenin belki de en önemli noktasıydı.
Çünkü çalışma hayatında bazen erkeklerden daha rekabetçi, kadınlardan daha empatik olmaları beklenebiliyor. Oysa gerçek iş yaşamı bu kadar keskin çizgilere sahip değil. Bir erkek çok güçlü ilişki kurabilir. Bir kadın son derece stratejik olabilir. Bir erkek ekip içinde uzlaştırıcı rol üstlenebilir. Bir kadın en zor ticari pazarlığı başarıyla yönetebilir.
İnsanı cinsiyetinden önce deneyimi, karakteri, eğitimi, içinde bulunduğu kurum kültürü ve üstlendiği rol şekillendirir.
Bu nedenle iyi bir prim sistemi de çalışanları kalıplara sokmak yerine farklı güçlü yönlerin ortaya çıkabileceği bir alan yaratmalıdır.
Bir çalışanın çözüm üretme becerisi ile başka bir çalışanın insanları bir araya getirme becerisi aynı hedefe hizmet edebilir.
Biri yolu hesaplar.
Diğeri yolda kimlerin olduğunu hatırlatır.
Ve bazen şirketin gerçekten ihtiyacı olan şey, bu iki bakışın aynı masada buluşmasıdır.
Prim sistemi bu açıdan yalnızca “ne kadar para alacağım?” sorusunun cevabı değildir.
Aynı zamanda şirketin çalışanlarına sorduğu bir sorudur:
“Senin hangi katkını değerli görüyoruz?”
İyi tasarlanmış bir sistem bu soruya açık, ölçülebilir ve adil bir cevap verir.
Kötü tasarlanmış bir sistem ise çalışanları yalnızca rakamların peşinden koşturur.
Aradaki fark, bordroda birkaç satır gibi görünür.
Ama iş hayatında bazen o birkaç satır, insanların nasıl çalışacağını, neye önem vereceğini ve birbirleriyle nasıl ilişki kuracağını belirleyecek kadar güçlüdür.
Şimdi asıl soru size kalsın:
Sizin çalıştığınız yerde prim sistemi varsa, gerçekten başarıyı mı ödüllendiriyor; yoksa sadece ölçülmesi kolay olanı mı?
Ve daha önemlisi:
Prim hedefi yarın değişseydi, bugün yaptığınız işlerin hangisini yine aynı şekilde yapardınız?
Belki de bir prim sistemini anlamanın en iyi yolu, bordrodaki son rakama değil, o rakama ulaşana kadar verilen kararlara bakmaktır.
Çünkü rakam ay sonunda ortaya çıkar.
Ama prim sisteminin gerçek hikâyesi, çok daha önce başlar.
Kaynak notu: Performansa bağlı ücret ve teşvik sistemlerinin tasarımı, avantajları ve riskleri için OECD'nin performansa bağlı ücret çalışmaları; parça başı ücret ve ücret şeffaflığı için Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO); toplumsal cinsiyet ve müzakere davranışlarının bağlama göre değişebileceğine ilişkin değerlendirmeler için American Psychological Association (APA) kaynaklarından yararlanılmıştır.
Prim hesabını bordro örneğiyle netleştir
Prim türlerini kısa bir tabloda karşılaştır